Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко пережил уже пятый кризис - два в Венесуэле и три в России.

В родной Венесуэле, происходящее в которой Ордовский характеризует словом «трагедия», он потерял все бизнесы, а в России сохранил все - и бизнес в сфере недвижимости, и туристический, и, главный, ресторанный. Пять лет подряд ресторанный холдинг Ордовского РОСИНТЕР сокращал число ресторанов и выручку. Но в этом году динамика наконец изменилась. Председатель совета директоров РОСИНТЕРа объясняет - почему и что будет дальше.

По итогам шести месяцев РОСИНТЕР отчитался о росте выручки и увеличении числа ресторанов. Но одновременно компания показала убыток, хотя в 2016-2017 гг. была прибыльной. За счет чего удалось совершить разворот и когда планируете вновь выйти в плюс?

Есть такое понятие «затраты до открытия» - это аренда, зарплаты, и они должны минусоваться от прибыли. Мы сокращали количество ресторанов в предыдущие годы, и было очень много открытий в этом году. Таким образом по первому полугодию образовался убыток. Но мы постараемся год закрыть с плюсом.

Где открываете новые заведения?

Открываемся в городах, но в этом году очень сильно освоили аэропорты: «Домодедово», «Внуково» и новый терминал «Шереметьево» B. Мы выходим в аэропорты всем портфолио: «IL Патио», «АмБар» (бывший «Американский бар и гриль»), «Мама Раша», McDonald’s, Costa Coffee, TGI Fridays и др. Аэропорты нас любят, потому что мы можем сразу охватить разные сегменты: и быстрое обслуживание, и кофейни, и семейные рестораны, и бары. Это и для аэропорта хорошо, потому что у них один контракт, и для нас хорошо: аэропорты очень привлекательное место для инвестиций. Хотя это большие и длинные инвестиции, но очень интересные. Думаю, что мы сегодня на рынке лидеры в этом направлении.

Много лет назад вы закрыли все свои концептуальные рестораны, затем продали фастфуд «Ростикс» и сфокусировались на семейных ресторанах - ресторанах для среднего класса. И в результате на конец первого полугодия 2018 г. у вас было 272 ресторана, т. е. по этому показателю РОСИНТЕР откатился больше чем на 10 лет назад: в 2007 г. у вас было 237 ресторанов, в 2008 - 347. А пик был в 2012 г., когда у РОСИНТЕРа было 408 ресторанов. Вы по-прежнему верите, что ставка на средний класс была верна? Мы спрашиваем это без всякого злорадства - у «Ведомостей» та же проблема: придумывая газету 20 лет назад, мы тоже сделали ставку на средний класс, на рост фондового рынка и пенсионных накоплений. Но теперь видим, что все пошло не так: средний класс скукоживается, пенсионные накопления украли, фондовый рынок угробили люди, считающие, что «это все наши деньги».

Тогда ставка сыграла, но с тех пор все сильно изменилось.

Давайте начнем с 2007 г. Мы подписали договор с KFC на продажу «Ростикса». Мы вышли на биржу и получили огромное количество денег от IPO - нам нужно было их освоить и показать рынку, что мы сделали то, что обещали. За 2007-2008 гг. мы открыли 100 ресторанов. В сентябре 2008 г. мы все еще неслись по немецкому автобану, как вдруг оказались на проселке; пришлось очень резко тормозить и думать, как ехать дальше.

Мы пережили 2009 г., но было очень трудно. За следующие несколько лет нам пришлось эти 100 ресторанов закрыть. Потому что большая часть арендованных площадей была в долларах, а арендодатели реагируют гораздо медленнее, чем конечные игроки на рынке. За нами многие пошли, и потом арендодатели поняли, что им лучше остаться с надежным арендатором. Но это произошло год-полтора спустя.

Потом более или менее ситуация стабилизировалась, в 2010 г. мы сделали SPO.

А потом наступил кризис 2014 г., который впервые носит геополитический характер, а не только экономический. Хотя главный фактор - падение цены на нефть, но санкции и антисанкции, конечно, укусили сильно. Я скажу, что 2015 год был для меня самым трудным годом, если взять все пять кризисов в моей жизни - два в Венесуэле и три здесь. У нас все три индустрии, входящие в корпорацию «Ростик групп», попали очень сильно - и туризм, и недвижимость, и рестораны. Это был «идеальный шторм» или «стая черных лебедей» - совпадение огромного количества негативных факторов.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко

в 1958 г. в Каракасе. Окончил Университет Симона Боливара по специальности «инженер-химик»
1981 основал компанию Rostik International в Венесуэле
1988 основал «Ростик групп» в России и стал ее президентом
1991 основал группу компаний «Росинтер ресторантс» и стал ее президентом
2007 проводит IPO «Росинтер ресторантс холдинга»
2010 проводит SPO «Росинтер ресторантс холдинга»

Параллельно с этим наш второй по важности бренд, «Планета суши», просел - по двум причинам. Открылось очень много японских ресторанов, у которых были проблемы с СЭС, начались отравления. Роспотребнадзор распространял свою позицию, что россияне не готовы есть сырую рыбу, что у японцев это генетически, у нас - нет (хотя мы едим селедку тоже более или менее сырую). Так появилось недоверие, и японская тема сдулась.

А потом кризис 2014 г., когда доллар скаканул с 28 до 80 руб. (но потом остановился на 65 руб.), а угорь, лосось, тунец, водоросли на Волге не водятся - их надо привозить. И конечно, себестоимость «Японии» увеличилась в разы. Мы сделали пять попыток ребрендировать «Планету суши», а потом решили попробовать что-то новое и вышли на [концепцию паназиатской кухни] «Шикари».

Другие продукты

В интервью «Ведомостям» в 2010 г. вы рассказывали, что в кризисные 2007 и 2008 годы падение спроса в ваших ресторанах составляло 10-15%. А как падал спрос в кризисные годы начиная с 2014-го?

Я думаю, что в том кризисе в итоге мы упали больше чем на 30%.

В том же интервью вы говорили, что доля продуктов российского производства в ваших ресторанах достигла 47%. Сколько сейчас?

Кризис 2014-2015 гг., санкции, антисанкции имели и положительный эффект: появилось много новых российских производителей продуктов питания, например сыра. Россия может себя обеспечить курицей, и даже кое-кто экспортирует. Сегодня мы покупаем на месте очень много продуктов, которые раньше импортировались. Но когда вы спрашиваете про происхождение товара, надо разделять два аспекта: кто производит и из какого сырья. Если смотреть только на то, у кого мы покупаем, то сегодня уже около 70% - российского производства. Но я думаю, что у них есть доля импортного сырья. То же мясо: «Мираторг» и похожие компании серьезный рывок сделали, но пока еще говядину и свинину мы импортируем.

ПАО «Росинтер ресторантс холдинг», оператор сети ресторанов

Акционеры (данные компании на 30 сентября 2018 г.): RIG Restaurants Limited (45,29%, контролируется Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко), Nickors Limited (23,97%), Renaissance Securities (Cyprus) Limited (8,13%), Signet Bank AS (7,02%).
Капитализация - 1,2 млрд руб.
Финансовые показатели (МСФО, первое полугодие 2018 г.):
выручка - 3,7 млрд руб.,
чистый убыток - 127,9 млн руб.

Управляет 272 ресторанами (в том числе 108 франчайзинговыми) в 27 городах России, СНГ и стран Центральной Европы. Развивает собственные торговые марки: «IL Патиo», «Планета суши», «Шикари», «Мама Раша», «АмБар», а также управляет ресторанами TGI Fridays, сетью кофеен Costa Coffee и предприятиями быстрого обслуживания McDonald’s (расположенными на транспортных узлах) по системе франчайзинга.

У «Мираторга» вы покупаете что-то или это дорого для вас?

Покупаем. У большой компании всегда есть желание решить вопрос одним поставщиком: просто, удобно, ясно. Но мы сейчас пытаемся этот принцип поменять. Пытаемся искать местных производителей в регионах. Это вносит свои сложности, потому что связано с контролем качества. Сетевая концепция предполагает, что в разных регионах подается идентичный по качеству продукт. Когда у тебя разные поставщики, все-таки продукт отличается, но мы идем на это. Мы думаем, что эта диверсификация сейчас нужна.

То есть вам приходится отдел закупок увеличивать? Чтобы люди ездили по стране и искали новых поставщиков?

Наоборот. Теперь есть много вещей, которые технологии позволили делать дистанционно. Сегодня можно через свой телефон или iPad посмотреть любое производство - это на 90% то же, что поехать. Можно провести переговоры по скайпу, что позволяет сократить и затраты, и время. Принцип офиса в классическом стиле меняется. Нет смысла иметь центр поддержки физически в одном месте - люди, которые находятся на местах, лучше знают эту территорию. Москвич c трудом себе представляет, что происходит в Новосибирске, поэтому зачем иметь центр в Москве, который решает все за Новосибирск. Какие-то вещи ты консолидируешь управленческими ресурсами и финансовыми, а другие вещи просто децентрализуешь. Для нас это очень актуально. Когда у тебя пять ресторанов в Москве и ты открываешь шестой в Новосибирске - это трудно. Когда у тебя 300 ресторанов, из них пять в Новосибирске и ты открываешь там шестой, машина уже работает на тебя.

Пройденный этап

С импортозамещением для ваших ресторанных концепций есть еще и такая проблема: русская кухня у вас практически отсутствует (всего четыре ресторана «Мама Раша»). Сложно продавать «импортозамещенную» буррату в итальянском ресторане и «фермерские» суши в японском. А это то, на чем выезжают ваши конкуренты - подавая блюда из продуктов местного производства. Локальные продукты в России - очевидный и, скорее всего, долгосрочный тренд. Собираетесь открывать больше русских ресторанов?

Почему вы думаете, что буррату нужно только импортировать? Многие страны мира уже производят местные и буррату, и моцареллу, и другие этнические продукты очень хорошего качества. Я уверен, что в России также можно это сделать. Но элитные или концептуальные рестораны могут импортировать такие продукты. Это увеличивает себестоимость, но и цена блюда в меню выше.

То есть русские покупают импортозамещенное и это нормально?

Конечно. Есть конкретные рестораны, которые позиционируют себя как 100% аутентичные, но из них вряд ли сделаешь сеть.

А вернуться к созданию концептуальных ресторанов (в дополнение к сетевым) не хотите? Все-таки, как ни крути, те рестораторы, которые на слуху и выглядят успешными, развивают именно оригинальные рестораны, а не сетевые - Раппопорт, Зарьков, Васильчуки, «Гинза», те же Деллос и Новиков (хотя у Деллоса и Васильчуков есть и сетевые проекты).

Нет, этот этап пройден. Я был там первый, я это сделал, я оставляю это для тех, кто сейчас в этом силен и на этом специализируется. Мы сфокусированы на сегменте семейных ресторанов и будем дальше развивать его. Вы увидите много интересных вещей в «IL Патио» в следующем году.

Другие гости

Как ваши гости изменились за эти пять кризисных лет?

Очень изменились. Гости начали меняться в 2008 г. - это смена поколений. Гостям, которых мы кормили в 1990-х, когда им было по 22-25, сейчас по 40-50.

Куда они ушли? К кому?

Есть несколько моментов.

Во-первых, многие из них выросли экономически, они помнят [старые] «IL Патио» и «Планету суши», но теперь они хотят ходить в более элитные рестораны. У нас всегда было очень хорошее соотношение цена/качество, всегда был баланс между эмоциональностью и функциональностью, но мы его немного потеряли - особенно в 2009 и 2014 гг. Мы во время этих кризисов упустили эмоциональность и стали более функциональными, и сейчас мы многое меняем, возвращаясь к эмоциональности. Те наши гости, которые давно не были в наших ресторанах, сейчас с удивлением узнают, что, оказывается, у нас можно не только просто покушать, но и провести вечеринку, отпраздновать что-то с женой или подругой.

Во-вторых, с 2008 г. появилось новое поколение, у которого была возможность пробовать все, что угодно, а мы были в кризисе. Мы сейчас это новое поколение привлекаем.

Наш новый гость очень отличается от гостя 90-х. Гость 1990-го - советский: для него все было новое и все было хорошо. Мы в 90-е были всем для всех. РОСИНТЕР был во всех сегментах, потом потихонечку мы начали понимать, что преуспеть во всем невозможно. Гость 2018-го - гость российский, современный, с детства выезжал за границу, совсем другие стереотипы, другой уровень понимания. И ты должен ему дать новую эмоциональность, отличную от той, что мы давали в 90-х. Уже не нужно объяснять, что такое спагетти аль денте.

Мы вернули программу лояльности «Почетный гость» - уже не в виде карточек, а как цифровую платформу. Сейчас вводим новые позиции в меню - например, наряду с классической вводим новые виды пиццы, мы подаем блюда из свежей, не сухой пасты, которая ежедневно производится для наших гостей и не проходит высокотермичную обработку.

Мы разработали новый дизайн «IL Патио» и открываем рестораны в разных форматах, для того чтобы заведения могли чувствовать себя хорошо в любом месте, с любой площадью: и в центре, и в спальных районах, и в других городах, где востребованы рестораны небольшого формата. Кстати, здоровый образ жизни, здоровое питание тоже очень сильно начали влиять. Хотя люди продолжают любить вкусненькое, жареное, но ты должен им давать альтернативу. Сейчас на Западе появилось такое понятие, как «флекситерианс», т. е. человек хочет жить дольше, он хочет питаться здоровой пищей, но он гибкий…

И как вы собираетесь привлечь новое поколение, которое сидит в гастропабах: появится ли у вас новый тестовый бренд или какие-то из ваших существующих ресторанов станут тестовыми, где вы будете новые вкусы, новые варианты пробовать?

- «Шикари» - одна из наших тестовых платформ. Это паназиатская кухня - она давала нам возможность экспериментировать. Мы пробовали разные варианты и уже начинаем понимать, где можно приземлиться.

Вообще, мы сейчас фокусируемся на трех направлениях. Есть наш главный бренд - «IL Патио». Наш франчайзинговый бренд - TGI Fridays: ресторанов этого бренда в нашем портфеле меньше, но для нас он эталон и мостик к мировым знаниям. Потому что Fridays - единственная сеть семейных ресторанов мирового масштаба, она присутствует на всех континентах. Все эти годы они тоже ищут свое новое позиционирование - у них тоже поменялась аудитория. Мы думаем попробовать себя в сегменте здорового питания с новым брендом, но о подробностях расскажем, когда концептуально перейдем к созданию.

Какой из ваших проектов сейчас лидер по выручке, в каком самая большая загрузка, самая высокая прибыльность?

- «IL Патио» - по всем показателям. Было время, когда TGI Fridays был первый, было время, когда «Планета суши» была первой. Но в итоге «IL Патио» является нашим главным брендом.

За пределами двух столиц

Как развивается ваш бизнес в регионах?

Если раньше отставание российского рынка от московского измерялось десятками лет, то сейчас, наверное, 10 годами, но есть города, где отставание всего лишь несколько лет. Это Казань, Екатеринбург, Новосибирск. Петербург был и остается сложным рынком: он второй город по важности, но явно третий или четвертый по потреблению, даже пятый. В регионах покупательная способность более ограниченная, и потому ты должен очень внимательно следить за затратами и за окупаемостью, так как мы хотим, чтобы наши франчайзи окупались в пределах 36-40 месяцев. В начале следующего года мы открываем «IL Патио» во Владивостоке, а для этого надо убедиться, что себестоимость в ресторане будет адекватная. Поставщиков нужно на месте искать, поставлять все из Москвы очень дорого. Сегодня сети быстрого обслуживания - KFC, McDonald’s, Burger King - испытывают сложности, потому что себестоимость их основного продукта в Сибири выше, чем в Москве. Быстрое обслуживание требует огромной критической массы, чтобы выстрелить - первые 10 ресторанов убыточны. А «IL Патио» может быть прибыльным и один. Это наша сильная сторона, и поэтому франшиза «IL Патио» так популярна.

У вас 108 ресторанов из 272 работают по франшизе. Они все в регионах? Свои рестораны в регионах тоже есть?

Свои рестораны в регионах - в основном это «IL Патио» и «Планета суши». Кроме Екатеринбурга, Новосибирска, Омска и Петербурга, все остальные города в большинстве случаев - это франшиза. Наша стратегия - сконцентрироваться в двух-трех региональных городах и оттуда еще активнее развивать франшизу.

Какой самый продвинутый город помимо Москвы и Петербурга с точки зрения ресторанного бизнеса по концепциям? Не тот, кто самый богатый, где вы больше всего зарабатываете, а именно по концепции - где сложнее, где интереснее работать.

Сегодня во власти уже появились люди - мэры и губернаторы, которые меняют города к лучшему, добавляя им изюминку. Как пример можно взять Казань и Тюмень. Я уверен, что это будет продолжаться и появятся города, в которых очень привлекательно и заманчиво открываться.

А юг России - Сочи, Ростов, Краснодар?

Конечно, Сочи очень нашумел. Для проведения Олимпийских игр на Красной Поляне была создана очень большая инфраструктура, и там появились рестораны, но они носят характер очень кластерный. И все-таки я думаю, что Сочи тоже в пути и имеет потенциал стать круглогодичным туристическим городом. Мы только что были в Ростове и очень впечатлены развитием города.

Новые акционеры

В конце 2014 г. у РОСИНТЕРа появились новые акционеры - Амбарцум Сафарян и Дмитрий Гущин. Якобы они скупали акции с открытого рынка. Насколько неожиданным стало для вас появление новых крупных акционеров у вашей компании, как вы сработались с ними?

Неожиданным. Я, когда с ними впервые встретился, спросил: «Зачем вы это сделали - декабрь 2014 г., с рынком вообще не понятно что будет?» Они ответили: «Мы читали о тебе, мы считаем, что у тебя получится». Я должен сказать, что они привнесли очень положительный элемент раздражения и свежий взгляд. Они профессиональные инвесторы, они очень серьезно проанализировали компанию и начали выявлять слабые места, задавать очень важные, очень прагматичные вопросы.

Теперь в совет директоров РОСИНТЕРа входят Гущин и 25-летняя Диана Амбарцумовна Сафарян. Она действительно принимает участие в управлении компанией или за нее это делает папа?

Папа делегировал полномочия дочери. Она молодая, умная, образованная женщина. Но думаю, что этот год будет ее последним в совете. Поиск членов совета директоров всегда важная, трудная и интересная задача. У нас совет директоров очень открытый и реальный.

Гущин, который называл себя младшим партнером Сафаряна, - гендиректор смоленской компании «Лалибела кофе», которая занимается обжаркой и производством молотого кофе. У вас есть какие-то бизнес-отношения с этой компанией?

Они наряду с другими участвуют открыто в тендерах. Последние тендеры выиграли. Естественно, что при общих равных у них есть право первой брачной ночи и они его получили.

А по каким-то другим бизнесам вам Сафарян может помогать, какая-то синергия есть?

Стратегически у них очень хороший нюх и предпринимательская жилка - особенно у старшего, а Гущин очень сильный финансист. В этом они нам очень помогают. У них инвестиции в разных сферах, и периодически они нам дают информацию о других рынках, которая очень важна для определения, куда пойти, что делать.

7 ноября РОСИНТЕР договорился с МИнБанком о годовом кредите в 250 млн руб. под 12,5%. На что пойдут эти деньги?

Эти деньги идут на оборотный капитал, в том числе чтобы поддержать компанию, которая в этом году вложила очень много средств в новые открытия в аэропортах, особенно в «Домодедово», «Внуково» и новом терминале B «Шереметьево». Туда мы зашли десятками ресторанов.

Сотрудники, партнеры и конкуренты

Как изменился рынок труда в России за пять кризисных лет, как обстоит дело с ресторанным персоналом разного уровня?

Тяжело. Очень интересный момент: покупательная способность падает, зарплаты заморозились, но безработица очень низкая. Продолжает проявляться эффект демографической ямы, которая была в начале 90-х, так что мы постоянно анализируем, как мы можем оптимизировать технологический процесс, чтобы официанты и управляющие могли больше времени уделять гостям, а не кухне, чтобы меньшее количество коллег обслуживало большее количество гостей.

Обслуживающий персонал в российских ресторанах за эти годы научился работать быстрее и лучше?

Конечно! Расскажу старую историю: кризис 1998 г., кошмар, мы едем в Прагу. Там был огромный TGI Fridays - примерно на такое же количество посадочных мест и такой же по площади, как первый TGI Fridays на Пушкинской. У них работало 35 человек, у нас - 100. Это был шок: думалось, что мы такие крутые, а оказалось - нам над эффективностью еще работать и работать.

К счастью, сегодня очень много технических возможностей, которые позволяют повысить эффективность работы ресторана. Например, раньше отчетность, ротация столов, количество людей, которое нужно обслужить, - все это учитывалось вручную. Сейчас территориальный управляющий может дистанционно в режиме онлайн посмотреть, что происходит в конкретном ресторане: сколько столов открыто, сколько людей на кухне, сколько блюд еще готовится: «Все, ребята, отпускайте двух поваров».

Кстати, вы ведь, по сути, создали современную ресторанную индустрию в России - начиная с открытого в 1990 г. в фойе гостиницы «Москва» ресторана El Rincón Espagnol, который вы привезли в разобранном виде из Венесуэлы (контраст с советским рестораном «Москвы» на третьем этаже был сногсшибательным). Все российские рестораторы в интервью, в разговорах обязательно вставляют доброе слово про вас: что вы были первым, столько сделали… Вам были предложения от других рестораторов - создать по новой моде что-то совместно?

Мы с Аркадием [Новиковым], я бы сказал, дружим давно, хотя встречаемся редко. У нас было несколько мыслей. Когда-то мы хотели у него купить «Елки-палки». Слава богу, что меня Альфа-банк перебил. Мы давали огромную сумму, но Альфа-банк дал на 20% больше. В этом году мы думали о коллаборации, но пока осталось все на словах.

Кто ваши конкуренты?

Если говорить в общем, мы конкурируем со всеми заведениями, которые могут предложить российскому гражданину потратить деньги во время своего досуга. А все рестораны - наши прямые конкуренты. Понятно, что элитные, дорогие рестораны или рестораны массового потребления, такие как KFC, McDonald’s, Burger King, отдаленно конкурируют с нами. Хотя в кризис очень многие гости переходят в сегмент быстрого питания, а в хорошие времена часть гостей переходит в более дорогой сегмент.

Еще у вас был такой конкурент, как «Планета гостеприимства». В чем была их ошибка, почему они не выжили?

- «Планета гостеприимства» - одна из многих ресторанных компаний, которые закрылись в последнем кризисе. И главная причина не в том, что у них было все плохо, а потому, что кризис был бешеный: доллар скаканул с 30 до 80 руб. и овощи увеличились в цене, потому что было контрэмбарго, очень многие продукты из Европы перестали импортироваться в Россию, это очень резко повлияло на себестоимость. Другая причина в том, что они начали открывать очень много разных концепций и это размыло их фокус. Типичная проблема любого предпринимателя. Эго предпринимателя надо держать под контролем, иначе очень легко забыть о главном, о фокусе.

Позвольте процитировать ваши слова из интервью предшественнице «Ведомостей», газете «Капитал», 1997 г.: «Я считаю, что нужно очень осторожно заниматься самооценкой: мы привыкли всегда искать причину неудач не в себе, а в ком-то еще, хотя на самом деле причина только в нас». Какие самые большие ошибки вы сделали за эти годы?

Когда мы вышли на рынок, совет директоров настоял, чтобы мы искали мне замену на посту гендиректора. Процесс поиска был трудный, я очень сильно переживал и не очень понимал, как мне себя вести. (Сегодня я уже научился, но на это ушло более 10 лет.) Мы отсмотрели трех [финальных] кандидатов, работающих в Москве, но затем совет директоров (в основном независимые директора) настоял, чтобы мы начали искать гендиректора на международном уровне. Один из членов совета директоров, которого я очень уважал, даже сказал, что уйдет из совета, если я не соглашусь. Я немного посопротивлялся, а потом сказал: «Хорошо, но только если это будет иностранец с опытом работы в России или россиянин с опытом работы за границей». В итоге мы одобрили кандидатуру иностранца, который до этого никогда не работал в России, - Кевина Тодда. У него был огромный опыт управления ресторанами, но только в Англии. Он себя окружил иностранцами, а я уехал в Лондон. Это была моя ошибка.

Но хочу сказать доброе слово о Кевине. У него был очень большой контракт. Но в апреле 2014 г. он мне позвонил и сказал: «Ростик, я не понимаю, что происходит, и не знаю, что мне делать. Возвращайся, плати мне последнюю зарплату, и я уезжаю». Снимаю шляпу.

Вторая моя ошибка - я думал, что мы сможем сохранить «Планету суши» в том виде, как она создавалась. Думал, что получится обойтись редизайном и изменениями в меню.

Ресторанный бизнес за границей

Как чувствуют себя ваши рестораны в других странах - где лучше, где хуже и почему? Почему давно не открываете новые за границей?

Почему, открываем. Еще к вопросу об ошибках: очень сожалею, что мы потеряли рынки Украины и Казахстана, а мы там были лидеры.

Украина, понятно, геополитика, а что случилось в Казахстане?

Астана очень поменялась: те локации, где были открыты наши рестораны, за пять лет просто стали неинтересны и мы потеряли гостей. В Астане, Алма-Ате центр активности горожан резко поменялся, открылись новые торговые центры, новые торговые зоны - что, кстати, сейчас происходит в Москве: то, что раньше было само собой разумеющимся местом для открытия, сейчас очень поменялось. В Казахстане это случилось раньше: мы открылись в лучших торговых центрах Астаны и Алма-Аты, а через пять лет эти локации полностью потеряли свою привлекательность.

По другим странам. Нам пришлось вывести зарубежные рестораны из состава РОСИНТЕРа и запустить кризисное управление. За 2012-2015 гг. мы много потеряли. Но сегодня мы себя чувствуем очень хорошо в Венгрии, Латвии - там работают TGI Fridays, «IL Патио».

В Лондоне есть проект Shoryu, я туда зашел как финансовый партнер. Мы с моим партнером-японцем начали его где-то в 2007 г., пять лет крутились, искали концепцию и в итоге выстрелили. Сегодня Shoryu - самая известная сеть рамен в Англии, к нам присоединился один из самых крупных ресторанных холдингов Японии - Toridoll, с ними обсуждаем развитие Shoryu за пределами Англии. В общем, процесс идет.

Рынки в Подмосковье

У вас был проект продовольственного рынка. Что с ним?

Это проект другой структуры. У нас четыре группы: группа ресторанов РОСИНТЕР, группа недвижимости «КорпЭстейт», «Карлсон туризм» и Rostik Investment Group. Продуктовые рынки - это группа недвижимости. Мы открыли их в Обнинске и Мытищах, и эти рынки чувствуют себя отлично. У нас посещаемость около 10 000 людей в день.

Они отличаются от того, что сделали на Даниловском и Усачевском рынках, естественно, отличаются от рынка на Никольской «Вокруг света». У нас это именно продуктовый рынок, хотя мы тоже начали там открывать точки питания.

Свои или чужие?

Чужие. Формат ресторанов РОСИНТЕРа отличается от того, что нужно на рынках. Кстати, второй продовольственный рынок мы открыли в 2015 г. - как раз в самый пик кризиса. Слава богу, этот проект себя показал и мы очень успешно работаем. Мы находимся в тесном контакте с посетителями, постоянно следим за их потребностями и пожеланиями. Думаю, что они нами очень довольны.

Туристический бизнес

Как чувствует себя ваша компания «Карлсон туризм»?

Тоже выжила. В 2015 г. выездной туризм упал где-то на 50%, но за последнюю пару лет вернулись к докризисным объемам. «Карлсон» 20 лет на рынке, один из патриархов, нам доверяют.

Но вы по-прежнему работаете в основном на выездной туризм?

В основном да. Мы и дальше будем фокусироваться на выездном туризме, хотя доля от внутреннего туризма ежегодно растет. В России появляются новые объекты, которые, на мой взгляд, будут интересны нашим клиентам. Я думаю, что россияне и дальше будут выезжать, хотя понятно, что, если рубль будет еще девальвироваться, надо будет адаптироваться к реалиям рынка. Но этот рынок есть, и мы его хорошо знаем, нас хорошо знают, есть доверие и от наших покупателей, и от наших контрагентов.

Какие у вас основные направления?

Италия, в основном Сардиния, Греция, Франция, Мальдивы, Эмираты, горные лыжи, круизы. И мы являемся официальным представителем французского Disneyland.

Сегмент выше среднего?

В туризме - да. В каждой стране мы концентрируемся на качественных отелях и сервисе. Поэтому наши клиенты знают, что им гарантирован высокий уровень обслуживания.

Как вы для себя видите развитие этого бизнеса? Ведь очевидно, что в среднем сегменте бизнес туроператоров исчезает: зачем туристу из среднего класса агентство, если можно самостоятельно все заказать по интернету?

Премиум и элит сохраняются, а мы как раз в этой нише. Понятно, что работа агентств, какой она была 10-20 лет назад, полностью поменялась, и очень много агентств и туроператоров закрылись, причем не только в России. Но они по-прежнему нужны, если, например, предстоит семейная поездка. Заказать на два дня гостиницу в Париже - этим уже никого не удивишь. Но если ты хочешь поехать с семьей или разработать сложный маршрут, все должно быть четко выверено на 100%. Здесь как раз и нужны наши специалисты, которые решают все вопросы клиента во время поездки, начиная от выбора отеля и заканчивая разработкой индивидуального маршрута. В сфере интернет-продаж мы работаем под другим брендом, в партнерстве с испанской компанией Logitravel - у нас совместное предприятие. Здесь как раз представлены все виды услуг.

Венесуэльская трагедия

Когда вы последний раз были на родине? Остались ли у вашей семьи какие-то бизнесы или собственность там?

Был там в апреле. У нас осталась там собственность - дом моих родителей, мой дом, дом на пляже, но весь бизнес закрыл.

Венесуэла - это трагедия. Это боль. Для меня то, что сейчас происходит в Венесуэле, то же самое, что происходило в России 100 лет назад, - я имею в виду революцию. Я смотрю на детей моих друзей, которым сейчас по 20-25, - они бегут из Венесуэлы, и я вспоминаю своего дедушку, который в 25 лет с Белой армией так же бежал из России. Прадедушку (бывшего губернатора Тобольской губернии) арестовали и посадили в Петропавловскую крепость в 1918 г., откуда он бежал в Югославию (в то время она называлась Королевство Сербов, Хорватов и Словенцев) - страну, которой мы очень благодарны. Они спасли огромное количество бежавших в то время русских. Я читаю, что мне пишут мои друзья, которые уехали из Венесуэлы, - это боль без своей страны, они страдают на чужбине, и это та любовь к родине, о которой мне говорил мой отец, любовь к стране, которую он даже не знал.

Еще одна ваша цитата из интервью 1997 г.: «Я согласен с тем, что развитие России имеет очень много общего с развитием стран Южной Америки, в частности с Венесуэлой: обе эти страны являются моноэкспортерами, их экспорт на 80-90% составляет нефть и газ, но проблемы, связанные с падением цен на нефть, в Венесуэле начались на пять лет раньше. Так что я видел, как это происходит там, и думаю, что могу предвидеть, как будут развиваться события здесь. Там все происходило на пять лет раньше». Насколько, на ваш взгляд, Россия может повторить нынешнюю трагическую судьбу Венесуэлы? Когда смотришь новости про вашу родину из России, есть страх, что очень даже может, поскольку симптомы все те же: узурпация власти, отсутствие правосудия, честных выборов и независимых СМИ, силовые структуры, стоящие на страже интересов правящего режима, коррупция, деморализованный бизнес, который все больше зависит от государства, манипулирование и подкуп наименее образованной и самой бедной части общества, которая становится электоральной базой режима… Но, может быть, если смотреть на то, что происходит в России, из Венесуэлы, все не так печально?

Слава богу, что Россия сделала пару вещей - всего пару вещей, - которые кардинально отличаются от того, что сделали в Венесуэле, и сделала настолько хорошо, что в России мы в раю, если сравнивать с Венесуэлой. Во-первых, во время шикарных лет гигантского роста цен на нефть Россия сберегла огромное количество денег. Венесуэла - нет. Во-вторых, в Венесуэле правительство Чавеса было чисто популистским, которое, думая, что высокие цены на нефть - навсегда, разбазарило, раздарило все, что получало, покупая себе лояльность. В России правительство было намного прагматичнее.

Коррупция - да, и там и здесь. Моноэкспортеры - в Венесуэле да, а в России уже пошла диверсификация, так как кое-что все же было сделано. За последние 10-15 лет очень активно развивается сельское хозяйство. Да, качество пшеницы еще нужно улучшить, но по объемам производства мы снова житница мира. Кроме того, Россия поднимает тяжелую промышленность и химическую отрасль.

И еще в Венесуэле появилась военизированная структура - параллельная государственной, а в России все силовые структуры официальные и находятся под командованием президента.

Вы говорите о военных, которые контролируют черный рынок и экспорт?

Это некая полукриминальная-полугосударственная структура, параллельная официальным военным, среди которых последнее время было много недовольства действиями правительства. Поэтому за последние 15 лет (особенно за последние три года) в рядах вооруженных сил были очень серьезные чистки. Параллельно с этим и Чавес, и Мадуро создавали эту военизированную структуру.

Поэтому, если сравнивать обе страны, в России все намного лучше. Конечно, у нас надо много сделать. Я еще 10 лет назад писал в своей книге о том, что нужно сделать, но, к сожалению, мы мало продвинулись. Нужна серьезная реформа структуры власти, судов. Это все еще предстоит. Но те отличия, которые я перечислил, принципиальные.

И еще в России очень низкая безработица. Даже с учетом того, что люди мало зарабатывают, работа у них все равно есть. А в Венесуэле огромная безработица, очень много предприятий экспроприируется, а еще больше закрывается.

Инфляция в России - 4%. В Венесуэле - миллион процентов (2018 г.). В Венесуэле в 2016 г. доллар на черном рынке стоил 900 боливаров, в апреле 2018 г. - 700 000 боливаров, сейчас - миллионы. За полгода. То есть, слава богу, несмотря на все слабые места и критику, в России положение намного лучше.

Вы, как гражданин мира, можете сравнить настроения людей в России и, например, в Испании и в США?

Сегодня мир очень лихорадит. Я думаю, что мы на перепутье: завершился этап, который начался после Второй мировой войны, и мир ищет новый путь. Западные демократии в кризисе, на этом фоне берут верх популистские и авторитарные направления - Венгрия, Турция, Россия, США. Англия - Brexit. Испания - вообще не понятно: страной управляет правительство меньшинства, при этом в партнерстве с партией, связанной с венесуэльским правительством. В Германии заканчивается период Меркель. И луч света - Макрон и Франция, единственная страна, которая как-то сумела пройти смутный период, сломала партийное двоевластие, которое себя уже дискредитировало.

Всю Латинскую Америку лихорадит, исключение только Чили. Я [в шутку] называю Чили «позором Латинской Америки»: единственная страна, которая прошла через диктатуру и, получив урок, развивает инфраструктуру и экономику [доставшуюся от Пиночета].

Китай становится ведущей мировой державой. И США, которые пытаются сохранить свое положение империи, не осознавая, что это время проходит. Вот в таком мире мы живем. Поэтому двигаться вперед надо очень прагматично и аккуратно - потому что мир движется и тектонические сдвиги будут продолжаться. Мы переходим от одного исторического периода к другому: холодная война закончилась, наступает тигр из Азии.

Но апокалиптических настроений у вас нет? Хрущев и Кеннеди были боевыми офицерами, которые прошли Вторую мировую войну, видели ее ужасы и не хотели повторения. Путин и Трамп - два человека, которые мальчиками в войну не наигрались. Не боитесь третьей мировой?

Если я скажу, что боюсь, я встану в негативную позицию, а это самое опасное для человека. Надежда и вера в то, что мы обойдем катаклизмы, всегда должны быть.

Он говорит на четырех языках, имеет дома в разных концах света, а большую часть времени проводит в Лондоне вместе с женой и младшим сыном. Летает не реже чем раз в неделю и утверждает, что принадлежит сразу к нескольким «стаям». Одна на родине в Венесуэле, вторая в Испании, куда недавно перевез маму, третья в Москве, где концентрируется бизнес «Ростик Групп» и подрастает двухлетняя внучка Мишель. Его 18-летний младший сын окончил английскую частную школу, поступил в университет Лиги плюща (Ivy League) и уже успел провести первую бизнес-сделку – транснациональную (с китайскими партнерами). О том, как не потерять себя в open space глобального масштаба, Алине Проскуряковой рассказали два представителя фамилии Ордовских-Танаевских – Ростислав и Вадим.

Говорю “стаи”, чтобы было смешновато. Я, конечно, имею в виду общины». Он не боится быть смешноватым, приветственно машет рукой в объектив фотокамеры и охотно позирует за сувенирным штурвалом. Подсчитывает накопленные баллы за покупки и бонусные мили за каждый авиаперелет, не отказывается от «комплиментов», которыми его осыпают отели мира, и ест пирожки в народном Costa Coffee, одном из рес­торанов своей сети. Кроме того, любит ездить на метро и уверяет, что так поступают многие хайнеты в других странах. Стараясь быть деликатным в вопросах внешней политики, «чтобы не выбросили из страны», не может удержаться от сравнения России с родной Венесуэлой: «Теплее, по-испански, все остальное одинаково». Хранит сбережения в Швейцарии, Англии и США – репутация банка и всей финансовой системы страны важнее высоких ставок по депозитам.

Пять лет назад Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко отошел от оперативного управления «Ростик Групп», теперь занимается стратегией, а также благотворительными проектами и делами русской общины. Для него крайне важно все, что связано с историей рода и тех стран, откуда приехали его предки. Мама – из Испании, отец – потомок древнего шляхетского рода Танаевских. Русская колония в Венесуэле была небольшой, но сплоченной. На собственные деньги построили несколько церквей, при них открыли приходские школы. В одной из таких учился Ростислав – это испаноговорящая мама поощряла его интерес к русскому языку. На стенах большого кабинета в головном офисе вокруг генеалогического древа портреты родных. Среди друзей семьи – друзья детства, из школы, кадетского корпуса и университета в Венесуэле, потомки рода Шидловских и Голицыных, представители древней немецкой фамилии Йорданов – Борис, Николай и Михаил, вообще много потомков русских беженцев-эмигрантов первой-второй волны.

Воспитание: Россия – Венесуэла

У маленького Ростислава была русская гувернантка – по настоянию мамы, которая всегда хотела, чтобы в доме говорили на русском. Потом Ростислав с таким же упорством заставлял сыновей говорить по-испански. Старшего Костю отправили в школу на севере Испании, где он три месяца жил в местной семье. Младший Вадим родился в Венесуэле, там ходил в детский сад и в четыре года едва мог выразить мысль на русском языке. Поэтому искали уже русскоговорящую гувернантку. «Моя задача состояла в том, чтобы сделать детей адептами тех национальных культур, к которым они принадлежат. Так меня воспитывали папа и мама». Внучка Мишель посещает московский английский детский сад, где некоторые занятия ведутся также на испанском.

«Те люди, с которыми я общаюсь в Англии и США, поддерживают русскую культуру, стараются сохранить ее», – говорит младший сын Вадим. «К сожалению, редко говорят в семьях по-русски и не каждый год ездят в Россию, но непременно владеют языком, знают национальные традиции и ходят в церковь даже чаще, чем мы, когда жили в России».

На запястье Ростислава четки «для спокойствия и медитации» и тонкий браслет из камней, найденных крестным отцом Вадима на раскопках предметов доколумбового искусства в Латинской Америке. У Вадима – такой же, а еще множество кожаных браслетов и браслетиков – подарки от любимой девушки, лучшей подруги, одноклассников.

Вадим уверен, что лучшие университеты находятся в США, но лучшие школы – английские. «Это просто совершенно разные подходы к образованию, мотивации и настройке целей». Его девушка учится в американской публичной школе. Родители Софии Запорожан – члены русской общины в США. Община состоит из эмигрантов первой и второй волны, а также недавно приехавших эмигрантов четвертой, так называемой экономической. «У третьей, еврейской, своя отдельная община», – уточняет Ростислав. Родители и познакомили Софию с Вадимом – во время паломнического похода в Иерусалим. Ростислав вспоминает, как с трудом заставил младшего сына принять участие в том скаутском мероприятии. Семья Софии строго соблюдает русские культурные традиции. Вообще, добавляет Вадим, люди, живущие за рубежом, часто больше верны своей национальной культуре, стараются сохранить, не растерять.

Учеба: Англия – США

В 13 лет Вадим Ордовский-Танаевский поступил в одну из самых старых частных школ Англии Sevenoaks (для Ростислава была важна международная система оценки знаний IB Diploma), тогда семья и переехала в Лондон. «Мы видели, что наши визиты его вдохновляют, помогают освоиться, вот жена и предложила остаться. Купили современный и очень комфортабельный дом, можно сказать, уникальный для Англии. «По довольно хорошей цене, еще и в рассрочку: в период кризиса 2009 года банки давали деньги под 2,5% годовых в фунтах – не отказываться же», – комментирует Ростислав. Сейчас Вадим оканчивает школу с результатом prediction 43 из 45 баллов. Это позволило ему поступить в The University of Pennsylvania – основанный в 1740 году Бенджамином Франклином частный университет, входящий в элитную Лигу плюща. «Грустно, что уедет в Америку, мы будем очень по нему скучать, – вздыхает Рос­тислав. – Хорошо, что старший сын с женой и дочкой живут в России и часто навещают нас в Англии». Набор выпускных предметов совсем неоднородный: высшая математика, высшая физика, экономика, драма, английский и китайский. Китайский язык – идея папы. «В 12 лет он сказал мне, что есть одна очень важная страна с языком, сильно отличающимся от всех западных языков, и хорошо бы понимать его, если хочешь вести транснациональный бизнес, ведь эта страна будет лидером в XXI веке», – объясняет Вадим.

Ростислав очень доволен, что свою первую сделку 18-летний сын провел именно с китайскими парт­нерами. Во время трехнедельной практики в Пекине наладил импорт наушников – бизнес теперь приносит небольшой, но доход. Младший Ордовский-Танаевский уверен, что многим обязан английской системе образования: «Английская школа отличается от прочих тем, что заставляет самостоятельно добывать информацию, учит думать. Российская же – учить наизусть. Что касается возможности выбора предметов, то в России этого очень мало, а в США, наоборот, слишком много. Американской школе недостает мотивации, она построена по принципу университета, где с тобой не нянчатся и ты сам несешь ответственность за свое будущее».

О будущем они часто говорят с Софией. Ее выбор выпускных предметов, среди которых есть даже рисование, кажется Вадиму довольно легковесным. «Американская система образования может завести в тупик. В Англии тебе просто не дадут разгильдяйничать. На протяжении первых 11 лет изучаешь математику, химию, физику, биологию, английский и хотя бы один иностранный язык. В последние два года можешь сократить число предметов на одну науку, например убрать биологию, но не более того. В США же ты должен выполнить какие-то квалификации по математике и по наукам. София отказалась от математики в следующем году, и в прошлом году она ее тоже не брала. Просто потому, что так можно. Честно говоря, уровень математики в школе такой, что лучшие ученики не могут решить задачи, которые я решал в 10–11-м классе. Главная мотивация – окончить школу. Считается, что если ты не собираешься быть математиком, то тебе и необязательно уметь решать сложные алгоритмы. Я с этим не согласен». Вадим отмечает, что при этом американские, даже публичные, школы на порядок богаче частных английских. Последние модели компьютеров, а со следующего года – бесплатные iPad для каждого старшеклассника и, конечно, спорт: он в США развит лучше, чем в любой другой стране. Иногда кажется, смеется Вадим, что спорт – главный приоритет США в школьном образовании.

Бизнес: рентабельный и не очень

Ордовский-Танаевский Бланко много знает о каждом сегменте рынка общественного питания. В 1991 году он построил первый в Москве элитный ресторан швейцарской кухни «Ле Шале». Потом были тематические кафе, dining casual и фастфуд. Средний ценовой сегмент оказался самым прибыльным, и сегодня «Росинтер» развивает 408 точек общепита, занимая больше половины российского рынка: Costa Coffee, IL Патио, T.G.I. Friday’s, «Американский Бар и Гриль», «Планета Суши», «Сибирская Корона» и другие. В конце 2010 года американская компания Yum! Brands выкупила сеть «Ростик’c-KFC», основанную в партнерстве с «Росинтер Ресторантс» в 2005 году за сумму, которую до сих пор не раскрывает. «Цифра хорошая, но через год-полтора она была бы на 30% выше. Жаль, что мое имя убрали из названия», – шутит Ростислав.

Он говорит, что кухня для богатых еще недавно была очень перспективным бизнесом в России из-за того, что за последние 20 лет появилось огромное количество хайнетов. Однако ситуация изменилась. «За последние 20 лет здесь произошел самый серьезный передел собственности в истории человечества. Помню, как в 2007 году Стивен Дженнингс (один из немногих иностранцев, создавших бизнес в России стоимостью в несколько миллиардов долларов. – Прим. ред.) напоминал мне, что каждую неделю тут появляется новый долларовый миллиардер. Каждый ресторатор хочет работать с элитной публикой, но не всякий может сделать “Кафе Пушкинъ”, как Андрей Деллос, или Cantinetta Antinori и “Галерею”, как Аркаша Новиков. Сейчас появилась Ginza – отличные ребята, я очень надеюсь, что они смогут поддерживать класс при таком разнообразии ресторанов. Чем выше поднимаешься в сегменте, тем сложнее и извращеннее потребительские запросы». Ростислав уверен, что в высоком сегменте важнее всего сделать модное место, гости все больше и больше будут требовать качественного обслуживания и хорошей кухни. И все же элитарность ресторана определяется в первую очередь тусовкой. «Только вчера был в одном недавно открывшемся модном месте: сервис жуткий, но ресторан был полон. Если учесть, что в России все необоснованно дорого, включая аренду, стоит отдать должное ребятам, которые сумели выжить. Я жду коррекции в элитном и среднем сегментах. Русские хайнеты, насытившись зарубежной кухней, теряют желание переплачивать в России за еду и антураж, а стоимость аренды на Тверской остается на прежнем уровне». Чем ниже сегмент, тем он более прогнозируемый: по проверенной McDonald’s и «Ростик’c» (сейчас KFC ) бизнес-модели работают и новые для России Wendy’s и Burger King. Однако маржа в сервисе для масс заведомо ниже.

«Поражение в бизнесе – это всегда обидно, депрессивно, но все-таки нужно извлечь необходимый урок, сделать выводы и двигаться дальше», – продолжает Ордовский-Танаевский Бланко. С недавних пор и аптеки «Плениа» – проект, запущенный вместе с кузеном Константином и со старшим сыном Константином незадолго до кризиса 2008 года – превратились в низкомаржинальный бизнес. Запрет на продажу сопутствующих товаров, приносивших значительную часть прибыли, стал еще одним доводом в пользу продажи сети. «Только вчера написал нашим партнерам, что мы закрываем этот проект. Аптекам перекрыли возможность зарабатывать. Из лучших побуждений, как всегда. Предлагают платить рыночные арендные ставки, но ограничивать цены на лекарства».

Венесуэла: Уго Чавес и его неправильная любовь

«Проблема моей первой родины в том, что долгое время мы жили в раю. До тех пор, пока в начале 1983 года нефть не упала в цене и к власти не пришел Уго Чавес, девальвировавший демократическую систему. Во времена высоких цен на нефть нас называли Саудовской Венесуэлой. Деньги били фонтаном из-под земли, совсем как в России. Вообще Венесуэла очень похожа на Россию. Обилие легких денег избаловало и коррумпировало, привело к тому, что партии позабыли о главной задаче правительства: обслуживать население и поддерживать порядок. Кстати, спад цен на нефть стал в свое время также причиной распада Советского Союза и начала перестройки. А в Венесуэле политики продолжали воровать, даже несмотря на то что объектов для разворовывания становилось все меньше, а мы – финансировать партии. При этом сами не занимались политикой. Это не считалось престижным или даже просто важным. Элита страны в лице ее интеллектуального ресурса предпочитала бизнес, свое дело, и постепенно в систему управления страной проникли серость, заурядные личности. На этом тусклом фоне блестящий сумасшедший Чавес выглядел звездой. Он по-настоящему выиграл выборы в 1999 году. Мы получили во главе страны очень сложного человека, влюбленного в систему, которая давно себя дискредитировала. Как истинный драматург, он создал врага в лице США, выставив оппозицию приспешниками Империи (так Чавес назвал США). Впервые за всю демократическую историю в Венесуэле происходит настоящий политический конфликт. Быть чависта – значит иметь работу, деньги и многое другое; голосовать против Чавеса – значит подвергать свою собственность риску возможной конфискации или даже потерять работу, особенно если это работа в государственном учреждении. Люди стали думать, что голосование уже перестало быть тайным, превратившись в номинальное мероприятие с предсказуемым результатом, всегда в пользу чавистас. Хотя даже сейчас, 14 лет спустя, в Венесуэле есть серьезная оппозиция и, наверное, по крайней мере половина страны явно хотела бы видеть другого президента и другой вектор развития. За эти 14 лет на Венесуэлу обрушилось огромное количество денег, кстати, как и на Россию. Слава богу, Россия сумела с этим сравнительно хорошо справиться, но Венесуэла оказалась к сегодняшнему дню в ситуации, в какой была Россия в начале 1990-х. Национальная валюта девальвировала на 40%, при этом на черном рынке боливар в четыре раза дороже официального курса. Да, малоимущие получают большие пособия через разнообразные социальные программы, но при этом в стране чудовищная безработица. По моему мнению, такая политика пассивного заработка влечет за собой отвыкание от работы и разложение общества. Это очень обидно, потому что с харизмой Чавеса Венесуэла сегодня могла бы быть раем на земле. Обидно, что Чавес был влюблен не в ту систему. Как известно, перед отъездом на Кубу для проведения последней операции Чавес просил своих сторонников, в случае если с ним что-нибудь случится, голосовать за Николаса Мадуро. Шансы выиграть выборы у исполняющего обязанности президента очень высоки. И это станет для страны новой катастрофой. На порядок менее харизматичный, чем Чавес, Мадуро придерживается еще более левых взглядов. Водитель автобуса, ставший профсоюзным лидером, попал под крылышко Чавеса благодаря исключительно своей политической резвости».

Ростислав Ордовский-Танаевский-Бланко известен как основатель и президент компании «Ростик’с Групп». Сложносочиненная фамилия - напоминание о судьбе рода. Ордовский–Танаевский он - по отцовской, русской линии, а Бланко - в честь мамы родом из Испании.

Сам Ростислав воплотил мечту трех предыдущих поколений Ордовских–Танаевских, которые оказались в эмиграции после революции, помотались по предвоенной и военной Европе и осели, наконец, в Венесуэле, - он вернулся в Россию. Причем не просто вернулся - пустил здесь за двадцать без малого лет глубокие бизнес–корни.

История Ростислава кажется овеянной непередаваемой романтикой. Важную роль в его судьбе сыграло воспитание в чужой стране, да еще и на идеалах русской культуры, которая поддерживалась в его семье и ближайшем окружении. Русская колония в Венесуэле была небольшой, но достаточно сплоченной. «Колонисты» на свои деньги построили несколько церквей, при них открыли приходские школы.

В одну из них супруги отдали сына Ростислава, которого воспитывали в русском духе. Примечательно, что сегодня Ростислав признаёт важную роль в этом процессе за своей испаноговорящей матерью, которая всячески способствовала его русскому воспитанию, понимая, что испанский язык и культуру он и так получит. Благодаря ее предпринимательским способностям молодая семья открыла свое дело в области торговли и производства мебели, создав один из крупнейших торговых домов в Венесуэле – «Каденас Комерсиалес».

В молодые годы начинают проявляться одни из главных черт характера Ростислава, унаследованные от матери: высочайшая работоспособность, удивительная контактность и интерес ко всему новому. Первая деловая сделка произошла во время учебы в венесуэльском кадетском корпусе, - он закупил для всего курса учебную литературу по оптовой цене. «Ничего, кроме чувства удовлетворения, не заработал», - вспоминает он. Видимо, он уже тогда ощутил, что хочет попробовать всё сам. Всё, что возможно, пока еще есть за спиной поддержка родителей. Он начинает открывать мир бизнеса, стартовав из крошечной страны.

Правда, это была та страна, жители которой, как они сами говорят, «упали с пальмы прямо в Мерседес». В Венесуэле были найдены огромные запасы нефти. С этим и был связан выбор Ростиславом первой профессии. В 1981 году Ростислав окончил университет имени Симона Боливара, по специальности инженер-химик.

Первую учрежденную им после окончания университета компанию он назвал Rostik International. Тогдашняя Венесуэла, по его словам, очень напоминала нынешнюю Россию: сидела на нефтяной трубе, вокруг которой и формировалась вся остальная экономика. Поэтому начинающему бизнесмену был прямой путь - в импортеры. Он и импортировал: от медицинского оборудования до аудиокассет. Так оно бы и шло, если бы в 1984 году не состоялась его случайная поездка в Советский Союз на кинофестиваль. В один из вечеров в Москве он выбрался на прогулку без гида–переводчика и не смог нигде проявить пленку и перекусить. Из этой поездки Ростислав вынес две основополагающие идеи: его исторической родине срочно требуются фотолаборатории и рестораны.

Первый ресторан «El Rincon Espanol» был открыт в фойе гостиницы «Москва», что на Манежной площади. В 1991 году после переговоров, длившихся целый год, был подписан договор аренды и построен элитный ресторан швейцарской кухни «Ле Шале». В 1992 году Ростислав начал планировать создание своих первых ресторанов быстрого обслуживания. Первой концепцией была «Комби"с», рестораны быстрого обслуживания, а второй – «Ростик"с», рестораны, где подают жареных цыплят.

Ситуацию, сложившуюся на рынке за последние годы, Ростислав оценивает как полную возможностей. Слова «кризис» ресторатор избегает, предпочитая термин «переходный период». Ростислав активно использует возможности организации совместных мероприятий, налаживает связи между людьми и компаниями. «Франчайзинг позволяет добиваться фантастических результатов», - считает он. Ростислав с оптимизмом готовится к непредсказуемому будущему. «Сейчас многие говорят, что в Москве бешеная конкуренция (среди рестораторов), но по-настоящему она еще и не началась. Мы просто привыкаем работать в условиях, когда на рынке кроме нас есть другие крупные игроки», - говорит он. ]

Цитаты

В переходный период главное, чтобы в рестораны ходили люди, чтобы ваши услуги были востребованы. Надо держаться на плаву. Работать хотя бы в ноль. Закрыться, не производить и не продавать - не вариант.

Сегодня задолженность среднестатистического гражданина России не превышает его двухмесячной зарплаты. Неподъемные кредиты - только у 4% населения. А в том же, например, Лондоне каждый житель залез в долги на много лет вперед. Если вас не убеждает европейский опыт, посмотрите, как живет Республика Казахстан, проводившая рыночные реформы более агрессивно, - цены на жилье упали там в два-три раза. Мы - в лучших условиях, чем кто-либо, хотя, может быть, этого и не заслужили. На мой взгляд, ближайшие два года - лучшее время для развития бизнеса.

Источники:

1. Биография Р.Ордовского-Танаевского Бланко http://www.peoples.ru/finans/undertake/rostislav_ordovskiy-tanaevskiy_blanko/

2. Интервью в передаче «Ресторанная культура» с М.Ганапольским. Радио «Эхо Москвы» // 19 октября 2005 г.

3. Старков М. Интервью с Р.Ордовским-Танаевским Бланко. Екатеринбург. № 43 (663) // 24 ноября 2008 г.

И Британскую школу Святого Георгия, где изучал английский язык. Затем его перевели в немецкую школу "Гумбольд Шуле". В 13 лет он был принят в высший кадетский корпус Венесуэлы "Марискаль де Аякучо", который окончил с самыми высокими оценками. В 1978 году Ростислав был представлен к награде министерства обороны Венесуэлы за достижения в изучении военных и гражданских дисциплин. Он также выиграл конкурс на получение стипендии для учебы в университете.

В 1981 году Ростислав окончил Университет Венесуэлы имени Симона Боливара по специальности «инженер химик». После окончания университета читал курс по химическому инжинирингу в Политехническом колледже министерства обороны и в университете "Метрополитен". В эти же годы он закончил несколько курсов и специальных программ по менеджменту, финансам, бизнес администрированию, философии и психологии, совмещая с учебой коммерческую деятельность.

В 1981 году основал собственную компанию "Ростик Интернэшнл" (Rostik International), занимавшуюся импортом и торговлей электроникой (Pioneer, TDK, Aiwa, Moulinex, Kodak, Panasonic). Холдинг "Ростик Интернэшнл" занимался лизингом и консультированием по финансовым вопросам; имел в своем составе фабрику по пошиву женской одежды и реализовывал ее; небольшой обувной магазин в "Хилтоне"; осуществлял производство и распространение полного ассортимента контактных линз и другой оптики. Ростислав с партнерами владел также студией, оснащенной оборудованием, необходимым для дублирования, изготовления и редактирования субтитров, а также копирования в объеме 3600 копий фильмов в день.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко сыграл важную роль в формировании современного ресторанного рынка и ресторанной культуры России и стран постсоветского пространства.

В 1984 году он совершил несколько деловых поездок в СССР для проведения двух советско венесуэльских кинофестивалей. Тогда же он помогал организовать обучение латиноамериканских врачей в Институте микрохирургии глаза у Святослава Фёдорова.

В 1987 году Rostik International получил от компании Kodak предложение по организации фотопредприятий в европейской части Советского Союза.

В 1988 году было зарегистрировано первое совместное фотопредприятие "Эстоника" в Таллине. В итоге, была построена сеть фото магазинов «Фокус», в которую входило более 400 предприятий.

В 1989 году Ростислав Вадимович открыл первый ресторан в Москве El Rincon Espanol. Сегодня он является президентом корпорации «Ростик Групп», куда входит болеe 500 ресторанов, кофеен и предприятий быстрого обслуживания под такими торговыми марками как "Планета Суши", "IL Патио", T.G.I. Fridays, Costa Coffee, "Американский бар и гриль", "Бенихана", «РОТИК’C kfc» и других, а также туристическая компания "Карсон туризм", холдинг недвижимости «КорпЭстейт» и гипермаркеты здоровья «Плениа». Предприятия расположены более чем в 40 городах России, странах СНГ и Европы, включая Балтию.

Ростислав широко известен как один из успешных предпринимателей, совмещающих знание интернационального бизнеса и локальных рынков, также он обладает превосходной репутацией партнера и руководителя, способного извлекать синергию из сотрудничества.

За 25 лет своей деятельности, он успешно сотрудничал с такими международными компаниями как: Walt Disney, Eastman Kodak Company, Yum!Brands, Whitbread Plc, Сarlson Restaurants Worldwide.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко - первый российский бизнесмен, удостоенный ежегодной национальной премии в области бизнеса "Персона года" дважды: в 2001 году в номинации "Руководитель предприятия потребительских услуг" за выдающийся личный вклад в развитие ресторанного бизнеса в России и в 2002 году как лидер отрасли в области ресторанного бизнеса.

В 2003 году Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко получает награду конкурса "Деловые люди 2003" в номинации "Прорыв года".

В 2006 году Ростислав одержал победу в национальном этапе конкурса "Предприниматель года" (Ernst & Young), и в июне 2007 года представлял Россию на мировом финале в Монте Карло.

В 2007 году ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг" стала первой ресторанной компанией, вышедшей на российский фондовый рынок (РТС, ММВБ, тиккер: ROST).

В 2009 году Ростислав становится лауреатом ресторанного «Оскара» Hamburg Foodservice Prize 2009 (в рамках Международного форума Foodservice и торговой выставки Internorga) за развитие и новаторство российского ресторанного рынка.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко является одним из основателей Федерации рестораторов и отельеров России, а также действующим членом общественной организации "Деловая Россия".

По возвращении в Россию он принял активное участие в организации Центра связи Организации российских юных разведчиков (ОРЮР). Ростислав является одним из руководителей ОРЮР. Он также содействовал становлению и других скаутских центров в Москве (на Крутицком подворье), Санкт Петербурге, в Ивановской области (Плес), Краснодарском крае (Анапа) и т.д.

Он свободно владеет четырьмя языками.

В сентябре 1989 года Ростислав женился на дочери одной из самых известных в мире гимнасток, 18-кратной олимпийской медалистки Ларисы Латыниной - Татьяне. Он была балериной в ансамбле "Березка".

У них два сына: Константин и Вадим.

Ростислав Ордовский-Танаевский :

" Я жил любовью к своей стране и понимал, что никогда ее не увижу "

Когда вновь открылись границы, и новый, уже третий по счету поток эмигрантов потянулся на Запад, оттуда в Россию тоже поехали люди. Они не искали здесь лучшей доли, денег или свободы. Они возвращались. Возвращались в страну, которой никогда не видели, но чей дух жил в них с самого рождения на чужбине. Венесуэльский предприниматель Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко впервые приехал в СССР в 1984 году. Упоение березками и русской речью, звучащей отовсюду, сменилось недоумением, когда молодой человек захотел пообедать. Все заведения общепита, куда он пытался попасть, были закрыты, а на их дверях висели таблички: «Санитарный день», «Мест нет» (хотя сквозь окно не было видно ни одной живой души), и больше всего поразившая Ростислава надпись «Закрыто на обед». Потрясенный увиденным, Ордовский решил купить хотя бы фотопленку, чтобы запечатлеть своих найденных родственников. Каково же было его удивление, когда он не нашел ее ни в одном магазине. С тех пор прошло немало лет. За это время Ростислав Ордовский-Танаевкий создал крупнейшую в свое время ресторанную сеть России, известную, как «Ростик’с». Благодаря венесуэльскому предпринимателю долгое время в любом переходе метро можно было не только купить фотопленку, но и получить уже отпечатанные качественные снимки. В 2007 году ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» стала первой ресторанной компанией, которая вышла на российский фондовый рынок. Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко является одним из главных основоположников Федерации рестораторов и отельеров России, он член общественной организации «Деловая Россия».

Большой представительный кабинет. На стенах - в огромном количестве фотографии родственников и портреты умного, живого человека с проницательным взглядом - президента компании «Росинтер».

Мечта президента

Ростислав Вадимович, создавался ли у вас какой-то образ России, было ли желание сюда уехать?

Конечно, для нас Россия была загадочной страной. Мы верили, что поедем и освободим страну от коммунистов. Мы представляли себя богатырями - Ильей Муромцем, Алешей Поповичем, Добрыней Никитичем. Россия была для нас сказкой. Потом с возрастом я начал понимать, что это мечта, и она вряд ли достижима. Я жил любовью к своей стране и понимал, что никогда ее не увижу. И вот - чудо! - я приехал в Россию. Мне очень повезло.

Что больше всего поразило вас, когда вы, наконец, оказались в стране, о которой так долго мечтали?

Когда я приехал, впечатления были очень сильные и противоречивые. С одной стороны, сказка стала реальностью, ее можно было потрогать! А с другой - система государства, держащая весь народ под контролем. Сегодня это уже история. Мои знакомые артисты, которые приезжали в Венесуэлу с концертами, говорили, когда я попал в Москву: «Ростик, звони нам только в трех-четырех кварталах от гостиницы». Или: «Дай мне адрес, но только сам не пиши». Связь с иностранцем тогда было серьезным нарушением. Я помню писал своей хорошей подруге Марине Суваловой, она тогда работала в госдепартаменте США: «Как мы избалованы на Западе!» Это был итог моего впечатления от Советского Союза.

Русский дух

Дворянский род Ордовских-Танаевских за ушедший век рассеялся по миру. Его потомки живут сейчас по всему свету - от Каракаса до Челябинска. Прадед Ростислава, архимандрит Никон Ордовский-Танаевский, последний Тобольский губернатор, покинул Россию после революции вместе со своим сыном Николаем. Он уехал в Югославию, а оттуда в Венесуэлу, где родился его внук, Вадим. Он вырос и стал зубным врачом. Когда кончилась Гражданская война в Испании, оттуда в Венесуэлу приехала прекрасная девушка Геновева, которая стала женой Вадима и матерью Ростислава.

Дома папа говорил со мной только по-русски. Иногда из-за этого в семье были трудности, потому что мама не все понимала. Папа рассказывал мне сказки, учил петь русские песни. Мама не противилась. Она понимала, что испанскую культуру я и так изучу, и нашла мне даже русскую гувернантку, которая занималась со мной до 12 лет. Для моих родителей было очень важно - сохранить и привить русскую культуру. Этим занимались все эмигранты из России, потому что они надеялись вернуться на родину. Они делали все возможное, чтобы передать своим детям язык, веру и культуру. Строились православные церкви, при них создавались субботние школы, клубы, скаутские лагеря. Самой большой скаутской организацией была «ОРЮР» - организация русских юных разведчиков. Основное образование я получил в школе Каракаса, но субботам посещал еще и русскую школу. Там нам преподавали историю России, Закон Божий и литературу, а так же учили танцевать, петь и читать стихи.

Какой была ваша жизнь в Венесуэле?

Мы жили в отдельном доме, потому что мои родители очень много работали и неплохо смогли встать на ноги. У них был огромный торговый центр, один из первых в Венесуэле. Папа с мамой продавали мебель, аудиоаппаратуру, телевизоры, телефоны и другие вещи. Я крутился в этом торговом «духе» и, наверное, лет с 15 начал делать то же самое - покупать и продавать. В 18 лет я уже создал свою компанию и начал торговать электроникой и продукцией таких компаний, как «Пионер», «Айва», «Мулинэкс». Потом я открыл видеостудию, и был первым, кто запустил оригинальную лицензионную видеопродукцию. У нас была самая большая студия в Южной Америке, мы представляли интересы «Диснея». Еще у меня была фабрика по пошиву одежды. И в этот период я преподавал в университете.

Что вы преподавали?

Я по образованию химик. Окончил университет имени Симона Болевара, самый престижный в Венесуэле. Кроме этого я учился в венесуэльском кадетском корпусе и получил военное звание. Преподавал высшую математику и предметы по моему профилю. Это для меня было не заработком денег, а удовольствием.

А сегодня Вы не практикуете?

Сегодня я мало читаю лекций, но с удовольствием бы это делал.

Зов предков

В первый приезд в СССР Ордовский-Танаевский нашел своих родных. В 70-х годах один их родственник осмелился написать в газете, которая распространялась в ГДР, о своем старинном роде, и подписался фамилией Ордовский-Танаевский. Эта статья каким-то образом попала к папе Ростислава, и естественно, он захотел узнать что-нибудь об авторе, пытаясь несколько раз связаться с ним через газету. Но приостановился, потому что знал - за связь с иностранцами преследуют в Советском Союзе.

- Таким образом, в 1984 году я приехал с копией этой газеты и попытался найти моих родственников. Муж одной из танцовщиц «Березки», который меня здесь встретил, узнал, что какой-то Ордовский живет в Ивантеевке. И я направился туда, не зная, что иностранцам нельзя выезжать за пределы Москвы. Слава Богу, что об этом никто не узнал и меня не арестовали. Приезжаю, стучу в дом, выходит тетя Муся и я с большим акцентом говорю: «Здравствуйте, здесь живут Ордовские-Танаевские?» Она на меня смотрит и не знает как ответить. Потом тетя Муся рассказывала, что едва в обморок не упала: какой-то иностранец к ней пришел, спрашивает, может тут замешано КГБ? Она до последних дней называла меня «любимым шпионом». Это была жена человека, который написал статью в газете. Так я нашел родных.
Сегодня я мало читаю лекций, но с удовольствием бы это делал.

При использовании материала, текста или перепечатке любых отрывков (цитат) из него в интернете или печатных изданиях - ссылка (действующая!) на данный сайт (цитируемую страницу сайта) и упоминание полного названия «Журнал ПМЖ» – обязательны! С иными правами можно ознакомиться на странице «Copyright ПМЖ».